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查爾斯·漢迪:組織內80%的員工沒有真正參與管理
作者: 時間:2019/7/23 閱讀:631次
對于企業來說,員工無疑是一種主要資產。這并不意味著他們只是在需要時被使用的人力資源,他們理應被視為個體、公民,而不是臣民。
通過提高工資、獎金和股票期權的方式買下的關鍵人物,只不過是用“收買”的方式讓他們默認了“統治”,變成臣民而不是公民。
這種“唯利是圖”的方式代價昂貴,通常只在短期內有效,因為這些人力資產會持續抬高價格或去他處。
企業應該更民主嗎?怎樣把員工的公民意識納入管理理念中?
員工是公民,而不是臣民
大多數大企業將要因為其僵化的體制以及無法駕馭員工在追求事業時所帶來的能量和熱情而垮臺了。
除非它們可以找到一個更好的方式來解決組織中所屬人員的治理和管理問題。
畢竟,我們把企業稱作“公司”就意味著其中的人員應該是同伴,而不僅僅是雇員。
企業里的民主的前景離我們是如此遙遠。
大學里有一些東西值得企業學習,正如企業里也有一些值得大學學習的。
大學是人類知識的寶庫,而且把其中統籌資源和運行制度的關鍵員工視為成員,而不是雇員。
美國大學是自治的,并不從屬于任何人,即使在很大程度上它們是由國家資助的。
它們制定自己的目標,并衡量自己的成果,只對自己、學生和愿景負責。它們是互助組織,盡管它們從不這樣自稱。
如今企業也是一樣的,雖然它們不愿意承認。
企業的雇員是它們的主要資產,但這并不意味著它們只是在需要時被使用的人力資源(一個令人沮喪的詞組)。
他們理應被視為個體、公民,而不是臣民。
在公民友好方面,自愿團體比很多企業做得更好。
與大學一樣,它們的公民是其關鍵資產。他們由憲法選出議會位于管理委員會的位置,并讓他們對其負責。
對他們而言,非常清楚的是,客戶是第一位的,財務只是手段而不是最終目的。
這從他們的年度報告里可以看得很清楚,通常年度報告開始就會記錄如何圍繞他們的客戶或事業履行了他們的責任,財務狀況放在報告的后半部分。
而在企業的年度報告中通常是另一種方式:財務結果擺在第一位,顧客和員工在第二位。
80%的人沒有真正參與組織工作
企業基于一些合理的考慮回避了大學的這種參與模式,認為這樣過于緩慢和煩瑣。
然而,它們仍然必須面對它們的主要資產,也就是企業內公民日益強烈的需求。
實際上,企業已經通過提高工資、獎金和股票期權的方式買下了它們的關鍵人物的公民權利,通過這種“收買”的方式讓他們默認了“統治”,變成臣民而不是公民。
采取這種“唯利是圖”的方式代價是非常昂貴的,而且通常只在短期內有效,因為這些人力資產會持續抬高價格或去他處。
無論喜歡與否,企業和其他組織都必須找到在不犧牲效率或戰略愿景的前提下把公民意識納入其中的方式。
為了讓企業思考,首先需要讓企業看看關于在大型組織中員工的參與水平的最新發現。
事實不容樂觀:80%的人都說他們并沒有真正參與組織的工作。
正如一位法國的CEO所說:“員工只是露個面,然后回家。”
員工到公司只是為了工資。
更糟糕的是,那80%的人中有1/4是心不在焉的,而且一旦被激怒的話,就會隨時激活他們潛在的負能量破壞工作;
只有20%的人積極參與并對工作負責,甚至在有些調查中,這一數據低至13%,剩下的這么多人把醒著的大部分時間都用來走過場,這真令人難以置信。
我們需要重新思考我們設計組織的方式,要讓組織中的人們更多地參與到工作中。
讓一個積極的公民工作在民主的組織結構中,這是我們需要的一種新曲線。
有些新跡象已經開始顯現,在英國互助組織每年以9%的比例增加,超過傳統企業7個百分點,而互助組織作為一種創新形式,也是公民組織的一種。
真正的出路在于,用一種更政治化的組織觀梳理內在的可能性。
比如可以嘗試賦予公民權利,并將其作為一種更安全的方式使個人與組織結合在一起。
這是歐盟社會立法所遵循的路徑,并且已經在所有的中大型組織中引入了工人的法定權利,包括:
最短休假時間、親子假、對不公平解雇的上訴權,以及在某些情況下對員工工作有影響的重大決策,有權知曉并商議。
一些組織更進一步,開始推行它們提倡的“開卷管理”,把所有的信息對組織中的所有成員開放,并提供相應的說明。
就像在雅典,透明度被視為建立信心和信任的一種方式。
再進一步,就是賦予終身雇用的員工同那些簽訂了“無限期合同”的員工和股東一樣的投票權利。
也許可以把固定比例的表決權以非流通但有表決權的股份形式分配給員工,讓他們在關鍵決策上獲得有效的話語權。
或者,關鍵決策可能需要得到大多數終身雇員的批準。如果按照目前組織的趨勢繼續下去,這可能不會太麻煩。
為了保持靈活性并降低成本,組織在每一項活動中都可以引入外部人員(他們的身份并不重要)。
如果在某些方面有人能比自己做得更好,那就應該花錢請他們來做,只要他們不在你的全職工資單上也不占辦公場地,比如在餐飲、物業管理、會計、計算機甚至人力資源方面。
這樣組織就可以只保留自己的核心員工,即那些可以真正被稱為組織里的成員或公民的人;
把那些派遣性質的員工留在組織之外,他們是必要的,但不包含在組織之內。
還有企業做得更多,把它們的真實股份授予員工,創建了一個員工所有的組織,就像英國的約翰·路易斯(John Lewis)一樣,員工股份可以參與年度分紅,但不能交易。
其他一些公司將員工股份納入一個信托基金,享受分紅但沒有個人投票權。
其他企業還可以更進一步把股份分給它們的客戶,就像傳統的建房互助協會那樣。
總的來說,在參與的需求和有效的管理之間需要一個妥協,從而產生了上面提到的有限的公民身份。
三葉草的精確和平衡
我過去曾把這種新興的組織形式稱為“三葉草組織”。
愛爾蘭國花三葉草(shamrock)與四葉草(clover)不同,只有三片葉子。
在我的概念里,中間那片“葉子”是由核心員工組成的,他們共同擁有組織的核心知識和管理技能以及那些成就組織的關鍵因素。管理思想家加里·哈默(Gary Hamel)和后來的普拉哈拉德(C.K.Prahalad)將其稱為核心競爭力。
第二片“葉子”是二級組織,組織把一些附屬工作外包出去。
第三片“葉子”是臨時雇員的組合,其中一些是高技能人士但全職雇用他們太貴了,另一些是低技能的臨時幫手。
把葉子組合在一起的“莖”就是管理,三片“葉子”之間的精確平衡取決于每個組織的具體需求和情況。
許多小型咨詢公司會在第三片“葉子”中運行一個小中心,聚集一群自由伙伴。
一些組織做得過頭了,讓第二片“葉子”承擔了太多的功能,從而失去了對其工作中一些關鍵方面的控制。
在公民模式中,只有那些處在“中心葉片”的人會獲得公民身份及其所有的權利和責任。
因此,三葉草的精確形狀和平衡是任何組織的關鍵的決策。
它們無法承受慷慨地隨便授予公民權利,但它們需要的是與公民權利相伴的承諾。
對于“三葉草”式的企業而言,一個關鍵問題是股東的地位。
他們不是,也不能是“三葉草”的一部分。
把這個比喻再延伸一些,最好把他們當作肥料和播種機,雖然很重要但是外部的,但投資者不是合伙人。
作為投資者,他們目前唯一的權力是選出公司的董事。
在一家公民企業中,投資者將不得不與公民團體分享這些權利,他們自然會抗拒。
但隨著時間的推移,他們將不得不接受這一事實,那就是——
貢獻了自己的知識、技能和精力的員工在影響公司決策方面,與那些借錢給企業的人有著同等的權利,而且在大多數情況下,那些人只是在交易公司的股票而已。
新生代公民決定組織的民主未來
公民身份是民主的核心。
職場新人類在成長過程中受到過去30年家庭新的結構變化所帶來的影響。
現代的雙職工家庭或單親家庭在孩子早期的日常護理方式上產生的影響,造就了擁有更具互動性的社會性格和天性的年輕人。
他們已經學會了更多地依靠自己的同伴群體而不是父母,同時他們對獲取各種信息的自信會讓他們更樂于挑戰權威,成為掌控自己人生的自由職業者。
這群人習慣了共享式領導,從小把父母當作提供服務的人而不是權威,而且早就學會了談判技巧,因此他們在質疑或反駁權威時駕輕就熟。
他們在早期教育中學會了互動的技巧,所以他們喜歡以小組的形式工作、解決問題并進一步發展這些技巧,由此帶來的結果就是他們只會尊重那些尊重自己的領導者。
他們通常比自己的老板更了解工作,也更善于利用社會和信息技術,這是一群苛刻的卻又有趣的同事。
總之,他們認為自己是非常獨立的公民,而不是臣民,不太容易適應一個官僚體制強加的權威。
雖然并不是所有的新生代都這樣,但這也確實描繪出了我們希望在“三葉草”組織的“中心葉片”中碰到的那些有天賦、充滿自信的年輕人。
他們對組織的未來至關重要,而且這類人也會重視公民企業并從中受益。
盡管如此,光憑公司本身是不太可能采取任何形式的變革轉向公民模式的,因為它們害怕由此帶來的失控。
但有一天它們會發現他們不得不面對不情愿的員工以及盈利能力的下降,而這時候再轉變思維就太晚了。
改變將會到來,如果這樣,新的組織將由新生代那類人來領導,而他們也會把組織改造的讓自己感覺更舒服。

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